实操教程“长乐互娱麻将有挂吗(怎么打才会赢)

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要设计一个案例分析计划 ，则需要决定数据来源、分析着手点 、分析工具、样板工具和联系 方法 等细节
。那么下面是我整理的 市场营销 市场细分案例，就随我一起去看看吧
，希望能够有所帮助。

市场营销市场细分案例一

万商购：与物流独立而统一的B端电商

如同C端电商的发展一样，B端电商的演进也需要一个过程 。在这个过程中 ，山东省烟台市的流通电商平台——万商购
，可谓牢牢抓住了当下新兴的电商机遇，为新一轮的经销商转型提供了良好的范本与平台
。

从物流到平台 ，二者相辅相成

万商购是一个以经销商和零售店为主体的B2B流通电商平台
，目前辐射山东省烟台市区的5个区。简单来说，零售店在万商购的平台上选择各大经销商的货物下订单 ，而各大经销商的货物由万商购统一仓储
、统一装车、统一配送 。

但是
，万商购何来?

1992年，经历了国有企业改制私营企业的益商物流是万商购掌舵人刘忠民的第一个项目 ，改制后的益商物流有两大优势：一是财务优势
，二是仓管优势
。

因为国有 企业管理 体制完善的财务账本流水，刘忠民得到了银行1000万元的支持。从1992年到2002年 ，益商物流的营收增加了5亿元左右 。于是在2002年以后，刘忠民买下了100亩土地
，建立了一个10万平方米的仓储基地(由于是立体货架，相当于普通仓库的35万平方米) ，这也是整个烟台市最大的一个。

有了这个基础
，刘忠民就与浪潮软件合作，建立了如今的万商购这一线上平台 ，定位做专业的集中仓储 、共同配送
。

由此可见
，万商购有着以下两大价值点：一是电商平台，在强大的ERP企业管理软件之下 ，零售店可以在手机上用APP或者扫码下单
，方便快捷;二是仓储物流，零售店在万商购的线上平台购货 ，通过益商物流强大的仓储和配送能力给他们配送
，一天两次，上午下午各配送一次。

扁平化模式抢占客户市场

目前 ，入驻万商购的经销商有300家左右，占烟台市整个商贸市场的15%-20% 。通过扁平化的系统模式
，万商购在逐步抢占更大的客户市场
。

烟台市共有9000多家商店，如果经销商要分别送货到这些商店 ，需要好几个月的时间。于是经销商便会通过各个小区形成二批商
，而二批商要进行重复的装车
、重复的仓储和重复的配送，所以这样一来费用成本就会相当高 。

而通过万商购的平台 ，货物通过后台的物流体系直接就送到商店里了
，这样就给经销商省去了换乘环节10%的费用，而这10%的费用是非常巨大的
。

除此以外 ，因为万商购实行集中仓储和集中配送
，所以这样一来还可为经销商节省70%的物流费用。按照刘忠民的说法，物流费用占经销商总成本约70% ，集中仓储配送能够节省70%的费用
，那经销商的总费用便可以节省约一半 。

而万商购的赢利模式也很简单，除了收取3%的平台管理费用之外 ，在扁平化的管理与集约式的配送模式下，万商购后台的仓储配送费用也比市场上便宜一半左右
。

除了目前既有的300多家经销商伙伴
，刘忠民说道：“其实这些年经销商都做得很苦，挣钱也很难 ，投融资赔钱赔得连社会信誉也都搞没了
，所以他们小心谨慎，不会轻易转型这也是一种现象。 ”

在刘忠民看来 ，这也更体现了社会分流的二八法则——20%的人向前走
，80%的被淘汰 。对万商购而言，是要做那1%去引领20%的人向前走
。谁都无法做到面面俱到 ，社会在发展的过程中也一定会淘汰一大批人
，否则就不会进步。

对于经销商而言，万商购就是一个平台 ，一个管理者的平台软件
，而这个模式的重点是益商物流 。如果经销商选择万商购这一模式，那么就目前而言 ，可能在全国都不算陌生。也许在某一个城市里就会有几千家在做，但现在很多几乎都要倒闭了
。

为什么?因为这一模式表面只是冰山上凸起的一角
，而冰山下真正的根基是物流配送体系。

对于目前B端电商的异军突起，尤其是京东、淘宝的半路截杀 ，这都说明了B端电商的模式是非常正确的
，方向是毋庸置疑的，而那些还在愁容中观望的经销商 ，也是时候 反思 和改变了 。

市场营销市场细分案例二

水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店
，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴
”的水果营行就在全国20余个一 、二线城市 ，开设了300多家实体店
。然而在2015年12月
，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌 ，广州
、深圳、东莞 、杭州
、南昌等城市的门店大量关门
，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行 ，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中
，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡 ” 。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示 ，直营店投资人为公司有限合伙人
，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红
。直营店投资人自完款第45天起 ，将获得每月销售额10%的回报
，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益 。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算 ，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右
。而通常认知下
，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终 ，水果营行所打造的生鲜电商模式
，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外 ，败絮其中 。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务
，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数 ，是当下许多浮在网络之上 、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的
。但在实际运作过程中
，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之 ，从它的许多专注线下的行动中
，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考 。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11
、全家等便利店 ，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店
，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问 ，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势
。
”

显然
，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高 ，还要支付工资，不可能达到高利润
，有时还会亏损” 。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符 ，反而颇为接近早年的专卖店形态
。抛去其或有意为之
，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说 ，这样的开店方案
，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态 ，均是以最大化的扁平 渠道  、降低运营成本为赢利之源
，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内 ，极不利于竞争和拓展 。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱
。在水果营行的早前报道中
，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围 ，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题 ”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式
，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵
、社区需求挖掘不足的难题 。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客
”亦难以为继 ，而开设在闹市 、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店
，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多
。

何况 ，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面
、负面消息中
，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩 ，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在 。直到2015年下半年
，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”
。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商 ，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O
，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+ ”的皇帝新衣而已 。生鲜电商 ，其实不是单行线，而是线上线下同步发展
，就像一个跷跷板，轻了哪头 ，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键
。至关重要的是
，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高 、标准化难所能概括的 ，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题 。但核心竞争力的缺失则是更加致命的
。

“我必须知道
，我为何非要选择在你这里购买水果?
”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言 ，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超
，生鲜电商主要销售特色
、中高端水果 ”这样模糊的定位并不足以解惑 。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品 ，在线下体验店辐射力度不足的大背景下
，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口
。

如顺丰、京东 、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此 ，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品
，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度 ，消费者会主动传播
，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷 ，“奇葩
”的水果会更容易形成消费者的购物黏性 。由此
，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯
。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中 ，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂
，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中 ，一年内扩展出300家实体店
，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店 。如此强度的店面扩张 ，必然带来人员储备
、运营模式上的不适应
。须知，知名水果连锁百果园
，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间 ，才将规模提升到1000家门店 。

即便是在“互联网+ ”的极限扩张下
，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变 ，或言先种好试验田
，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O ，最终会滑向另一面
，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜
”的心态 ，从而塑造虚假的黏性
。而在水果营行身上
，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300 ” ，甚至“充5000送3000
”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非
，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外 ，更会因为一个店面的崩塌
，而形成银行式的挤兑风潮 。这一幕，在水果营行落幕时 ，已然得到了证实
。

一个忽略了消费者
，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事  ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商
，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道 。如在线上红火的本来生活网 ，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作
，而非重新建店
。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式 ，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上
，而非体验店 。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期
。这样的大数据分析 ，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴
，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果 ，不至于过少或过多
，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键 。

三是不断地差异化自己的特点
。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式 ，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求
，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然 ，越特色 、越稀缺
、越小众的水果卖得贵点
，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上 ，意义更大 。

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市场营销案例分析怎么写

这两年“新零售 ”的现象和概念被无数网友热谈着，有人说新零售就是传统零售插上了互联网的翅膀；有人说新零售就是传统零售跨界遇上了互联网+仁者见仁
，智者见智，不妨一起来分享各自的理解 ，没准会碰撞出火花呢。2016年10月13日
，马云在云栖大会上第一次提出“新零售“的概念，只有线上线下和物流结合在一起 ，才会产生新零售
。有人认为“新零售”很可能影响未来十年 、二十年的商业格局。随着互联网和新零售的结合
，“互联网+新零售
”的模式越来越受关注，那么该如何理解「新零售」的概念？一.首先我们先了解互联网+1.什么是互联网？互联网是网络与网络之间所串连成的庞大网络 ，这些网络以一组通用的协议相连
，形成逻辑上的单一巨大国际网络 。这种将计算机网络互相联接在一起的方法可称作“网络互联”，在这基础上发展出覆盖全世界的全球性互联网络称互联网 ，即是互相连接一起的网络结构
。2.什么是互联网+？“互联网+ ”是创新2.0下的互联网发展的新业态
，是知识社会创新2.0推动下的互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。它是互联网思维实践的成果，推动经济形态不断演变 ，带动社会经济实体的生命力，为改革、创新
、发展提供广阔的网络平台 。通俗的说
，“互联网+
”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的相加 ，而是利用信息通信技术以及互联网平台
，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态
。3.互联网+的特征1)跨界融合“+ ”就是跨界 ，就是变革、开放 、重塑融合。敢于跨界使得创新的基础就更加坚实；融合协同使得群体智能才会实现
，从研发到产业化的路径才会更垂直 。融合本身同时也指代身份的融合，客户消费转化为投资 ，伙伴参与创新等
。2)创新驱动粗放的资源驱动型增长方式已经难以为继
，必须转变到创新驱动发展这条正确的道路上。这正是互联网的特质，用所谓的互联网思维来求变
、自我革命 ，也更能发挥创新的力量 。3)重塑结构信息革命、全球化 、互联网已经打破原有的社会结构
、经济结构、地缘结构 、文化结构
。权力
、议事规则、话语权不断在发生变化。互联网+社会治理 、虚拟社会治理会是很大的不同 。4)尊重人性人性的光辉是推动科技进步
、经济增长、社会进步 、文化繁荣的最根本的力量
，互联网的力量之强大最根本地也来源于对人性的最大限度的尊重、对人体验的敬畏
、对人的创造性发挥的重视。例如UGC，例如卷入式营销 ，例如分享经济
。5)开放生态生态是互联网+非常重要的特征，而生态是开放的。推进互联网+
，其中一个重要的方向就是要解掉过去制约创新的环节化，把连接孤岛式创新 ，让研发由人性决定的市场驱动
，让创业并努力者有机会实现价值 。6)连接一切连接是有层次的，可连接性是有差异的 ，连接的价值是相差很大的
，但是连接一切是互联网+的目标
。二.了解新零售1.什么是零售？零售是一种基本的零售活动。是指包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作个人及非商业性用途的活动 。每笔商品交易的数量比较少 ，交易次数频繁；出卖的商品是消费资料
，个人或社会团体购买后用于生活消费；交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域等都是零售的特点
。2.什么是新零售？新零售：即企业以互联网为依托 ，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识
，对商品的生产 、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈 ，并对线上服务
、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。3.新零售出现的背景1)相关技术的成熟移动支付等新技术开拓了线下场景智能终端的普及，以及由此带来的移动支付、大数据 、虚拟现实等技术革新
，进一步开拓了线下场景和消费社交，让消费不再受时间和空间制约 。2)线上零售遭遇天花板一段时期内 ，线上零售替代了传统零售的功能
，但从主流电商平台的获客成本可以看出，电商的线上流量红利见顶；与此同时线下边际获客成本几乎不变 ，且实体零售进入整改关键期
，因此导致的线下渠道价值正面临重估
。3)传统电商面临瓶颈传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈
”开始显现。4)新中产阶级崛起新中产阶级画像是指90后
、00后 ，接受过高等教育、追求自我提升
，逐渐成为社会的中流砥柱 。新中产消费观的最大特征是理性化倾向明显
。相较于价格，他们在意质量以及相应的性价比 ，对于高质量的商品和服务
，他们愿意为之付出更高的代价。不菲的收入与体面的工作给中产带来片刻的欣慰，但不安与焦虑才是中产光鲜外表下最戳心的痛点 ，消费升级或许正是他们面对这种焦虑选择的解决方案 。4.新零售的特点1)渠道一体化商家可以同时对接网店 、微店
、实体店、加盟店等，打通各类零售渠道终端
，实现数据的深度融合；线上可以进行流量宣传和带货，线下则可以进行区域布局以及形象体验。2)经营数字化流通路径从复杂转变为简单 ，通过数据化管理
，构筑多种零售场景，沉淀商品 、会员
、营销、交易 、服务等数据 ，为运营决策提供数据依据
。3)卖场智能化引入智能触屏、智能货架
、电子价签、智能收银系统等物联设备
，增强卖场体验感，提升购物的便捷性。进行大数据 、云分析 ，从而更便捷有序地管理库存
、销售、增益等问题 。4)商品社会化组建商品共享联盟
，售卖现货 、预售货
、他家货等，结合现代物流 ，去库存、降成本
。逐步实现商品社会化。5)社群互动化所有新零售的创新
，都在提高实时互动的可能性 、效率和丰富度 。不只是是全渠道，社群建设才会是未来最重要的营销和品牌载体
。三.“互联网+新零售”1.互联网+新零售在“互联网+ ”的强大背景下 ，“新零售
”以互联网为依托，通过运用大数据
、人工智能等先进技术手段
，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈 ，并对线上服务 、线下体验以及现代物流进行深度融合。2.互联网+新零售的发展方向1)供给侧改革引起的效应当下的互联网+新零售和制造端与供应链紧密相连
，离开供应链和制造业的变革，就没有新零售时代的到来 。作为一种新的经济业态 ，互联网+新零售不再是一个单纯的实体零售
，而是融合情感的智慧零售
。2)实体店转型在互联网+新零售模式下，实体店转型的主要趋势不再是简单的线上与线下的组合 ，而是现实世界和信息世界的融合。互联网+新零售的目标不再是简单的销售产品
，更多地是把互联网平台体系与实体门店的IT体系打通，从而变成另外一个全新的世界 。实体店线上转向线下进行高度的融合 ，实现了真正的转型
。3)服务商发展迅速当下推动零售变革的不只是是商家
，而服务于商家的服务商更是这个业态发展的巨大动力。有一批服务供应链
、服务生产、服务门店 、服务金融等的服务商纷纷涌现出来 。服务商借助于互联网时代的强大力量，更是进一步进入市场 ，帮助市场进阶升级，成为了新零售变革的强大动力。3.互联网+新零售的发展趋势1)突出高频消费的品类占比2)突出线上业务经营
，提高整体零售效率3)整合技术方案，塑造更好的消费场景 ，无人零售文/老夏如果我写过的一篇文章
，讲过的每一话，做过的一个举动 ，曾在你的心里荡起涟漪
，那至少说明在逝去的岁月里，我们在某一刻 ，共同经历着一样的情愫
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，虽然素未谋面。却已相识很久，很微妙也很知足 。如果你喜欢鄙文 ，那就在下面点个赞呀
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市场营销的故事经典案例分析

案例分析是企业经营管理的基础性工作,案例分析的真实性和准确性关系着企业经营决策的成败
。可是 市场营销 案例分析怎么写呢?那么下面是我整理的市场营销案例分析，供您参考。

市场营销案例分析一：

菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商

这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业 ，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同
，甚至“背道而驰 ” 。

比如，在 商业模式 上 ，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下
，水果的难度小很多)，且做大众市场
。不过 ，就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业
，已经实现了每天3000单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说 ，这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O 。

O2O：加盟店的作用不仅仅是引流

既然做的是O2O
，那么，菜篮网如果仅仅只有线上 ，就不叫真正的O2O!

很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是
，一旦线下门店没有足够的流量，单店不能盈利 ，最后岂不是为房东打工
，O2O也无从谈起!

当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充沛(排队买菜司空见惯) ，更重要的是
，几乎没有什么投资!

菜篮网是如何做到的呢?

既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源 ，与一些小店合作(只要有流量
，可以和烟酒店
、水果店、理发店合作)，开店中店
。

像这样的加盟店(店中店) ，主要有三大功能：引流 、注册
、充值。

怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品
，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流 。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价 ，这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情
。

虽然价格非常低
，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品 ，是典型的饥饿营销。

对加盟店而言
，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流 。实体店，最要命的就是没有流量。

加盟店和菜篮网合作之后 ，不仅仅给菜篮网引流了
，也给自己引流了
。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言 ，消费者买菜
，通常不会只买一种，如果消费者想要更多的菜品 ，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员 。

对合作店面而言
，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品 、生鲜等)的消费,实现双赢
。

当然 ，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流
，那么，另外一个需要考虑的因素是 ，线下门店也卖菜
，那么，引导消费者注册之后 ，消费者在线上买菜了
，会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系 ，且线下门店只做单品爆款(这是线上没有的)
，所以不存在线上线下冲突的可能性。

至此，我们认为 ，引流不存在障碍了
，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配!

创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下 ，那就不叫O2O 。

菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜
，这家加盟店永久参与利润分配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来 ，极大地调动了门店的积极性
，实现了双赢
。

高频次接触和服务质量赢得口碑

通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。

菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率 。

我们随机查阅了某天菜篮网的相关运营数据(2015年7月8日)：当天订单量为4690 ，独立UV为9344
，转化率为50%
。

菜篮网的高转化率是如何实现的呢(京东为2%?5%)?CEO姜晓宇很肯定地说：“靠服务!
”

在公司的绩效考核上，菜篮网对员工的考核只有三个指标：客户满意度
、员工积极性、培养人才。

没有具体的销售目标 ，就是为了将服务做到极致!

比如
，菜篮网创造了生鲜电商的几个第一：第一个提出所有生鲜产品无理由退换货 。只要顾客打服务电话，确保在30分钟内解决问题
。

如果顾客不愿意更换产品 ，坚持要退货呢?姜晓宇表示：“无条件退款
，在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方(比如菜篮网会员卡 、银行卡
、支付宝等)，一切为了方便用户。”

菜篮网还是第一家全场没有运费(网站上就没有运费这一项)的生鲜电商 。即使客户买一毛钱的东西 ，菜篮网都免费送货。姜晓宇表示：“还真有客户，就是为了试一试菜篮网的服务
，真就买了一毛钱的东西，菜篮网真就给送货 ，一来二去
，被菜篮网真诚的服务所打动，最终成为忠诚的顾客
。 ”

每人每天只送60单

菜篮网还有一项极具特色的做法：配送人员每天只送60单 ，其余的时间陪客户聊天
，甚至看小孩、修马桶的活也能干。为了提升服务质量和接触频率,菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围：每位配送人员，就是只给180?240户提供服务 。

您可能会问：这不是资源浪费吗?菜篮网有自己的商业逻辑：与客户见面的频率越高 、黏性越大 ，客户满意度
、重复购买率越高
。商业的基础是什么——信任
，菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。姜晓宇打趣说：“这已经不是配送人员，而是家庭私人助手 ，我的配送人员的活动范围就是300米
，这样他做3?6个月之后，比物业、邻居都跟你熟悉 。我要的就是信任 ，一旦这种信任完成，就是牢不可破的壁垒
，即使天猫 、京东这样巨头涉足这一领域，也没戏
。”

姜晓宇踌躇满志地说：“未来 ，我就不仅仅是卖菜
，还可以导入价值更高的产品，真正满足社区居民的更多需求。我们做的是智慧社区 ，思路就是用高频次的、低附加值的产品
，带动高附加值
、低频次产品的销售 。这就是整个商业模式的蓝图
。
”

未来，菜篮网甚至可以顺便就把物业的活给干了。

当然 ，要实现从3000单到5000单的提升
，需要大量的资金投入(增加人员、车辆 、冷链设备等) 。姜晓宇坦承，由于扎根郑州这样一个二线城市 ，融资难度就比一线城市要大
。

姜晓宇丝毫不掩饰他对资金的渴望
，甚至打趣说：“如果我和雷军聊十分钟，他一定会投我这个项目。

市场营销案例分析二：

转战互联网 为什么连微软
、IBM都这么难?

IBM大幅裁员11万人的消息 ，让很多人大吃一惊 。虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落
，是一个不争的事实。

几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛 ，中国的阿里在美国上市当日
，市值高达1300亿美金，2015年计划招聘上万人
。一涨一跌 ，让人唏嘘不已。

老牌企业的基因：优势还是劣势?

很多人不知道
，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业 ，最早的互联网的机会也是给了IBM的 。作为计算机领域的巨人
，上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络
。但IBM最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科。

后人 总结 说 ，是因为IBM过于依赖企业客户 。此话对
，但也不对
。表面原因是这样，背后的原因却是一个永恒的话题：基因。

企业与人一样 ，有它的基因 。当一个企业成功的同时，特殊的印记
，即基因就形成了，很难改变 ，也就决定了一个企业的发展路径
。IBM强大的基因
，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会 ，最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势
，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄 。

其实 ，这就是IBM的基因
。围绕企业、大企业 、大客户
，做硬件
、做软件、做服务，而不是针对个人用户。

企业与人一样 ，都是有基因的
，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”的问题 。与人一样 ，这种基因有优势的地方，也有不足
，没有一个企业可以无所不能，包打天下。

不只是IBM ，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?

最早有互联网机会的
，除了硬件设备厂商，就属于运营商了
。所有的互联网用户都是它的实名用户 ，但谁又抓住了?

中国电信 、中国网通
、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务
，但都以失败告终。

10 多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空 ” ，10余年下来一直亏损
，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了 。原网通公司2002年投资5亿 ，组建了信息服务平台“天天在线
”
，不到两年即倒闭关门了
。8年前，中国移动也曾大力推出移动梦网 ，但今天，我们还有多少人会提到移动梦网?

有人说
，这是因为是国企，是垄断造成的。这显然并不正确 。

不止国内的运营商 ，放眼全世界去看
，占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例
。无论是美国的AT&T，还是欧洲 ，或者日韩的运营商
，都没有成功，为什么?

不仅仅是运营商 ，很多成功的企业
，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互联网发展的机会 ，为什么?

1998 年
，微软公开提出转战互联网，但时至今日 ，微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN
，搜索引擎bing等，但都没有大的发展 。MSN现在已经关闭 ，bing还在苦苦挣扎
。2000年笔者做过调研
，当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费，就可一统江湖 ，也就没有很多中国互联网企业如360的机会了
，但是为什么没有做到?

Yahoo作为世界上公认的、最早 、最大的互联网公司，有互联网先机
、有资金、有互联网思维 ，至今却挣扎在持续的衰退中
，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么?

新浪曾经是中国互联网的新贵 ，有钱 、有人
，但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区
、电子商务等机会上，都做过积极的尝试 ，但都以失败告终，至今仍然是一个网络媒体公司
，这又是为什么?

但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了 ，新浪微博最后还成功上市 。原因非常简单
，博客 、微博都是媒体平台，是最适合他的 ，是他的基因
。

腾讯依靠QQ
，掌握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板。业界一直认为 ，腾讯坐等大家探索
，一旦模式成功，他就复制 ，其他企业机会就很小了
，因此常常被业界咒骂 。微博出现的时候，腾讯依托QQ ，迅速获得了倍数于新浪的微博用户，但却一直未能有大的起色。2014年中
，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却成功上市 ，为什么?

腾讯也曾经尝试了很多很多
，但基本都以失败告终，至今仍然是以游戏收入为主 ，这些年真正的新业务
，就是微信了，而微信之所以能诞生 ，也是其优势基因
，是QQ的升级版而已
。

不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样。

2000 年 ，联想投资举办了门户网站FM365
，2年后倒闭 。2000年，联想投资新东方在线 ，2002年撤资
。种种互联网尝试都以失败告终。当然，不是联想不够优秀
，联想与HP
、戴尔相比，至少增加了手机业务 。联想能抓住的原因 ，也在于这还是制造业
，更强调营销的制造业
。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。

新东方2000年创建新东方在线 ，进军在线 教育 
，但15年后，其收入仍然不能进入上市公司报表 。仍然活着 ，已经是万幸
。无独有偶
，课外辅导机构好未来2010年在美国上市，融资的主要诉求就是做在线教育 ，四年过后
，2014年，好未来在线教育业务是发展最快的一年 ，但收入仅占好未来总收入的4%，仍然亏损。教育与在线教育
，这么小小的门槛都难以跨越，为什么?

以上种种 ，分析下来
，都有具体原因，比如人才团队的问题 ，业务模式的问题
，战略失误的问题等等，但最后都可以笼统地说：基因!

老牌企业如何抓住新兴产业

基因是复杂的 ，涉及机制 、 文化 
、队伍等等因素
，昨天的成功，就是今天的障碍 。能成功超越自己的 ，或者说对自己进行革命的
，少之又少
。

对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻：MOOC不是在大学诞生的，做电子商务的不是百货大楼 ，互联网金融也不是银行的杰作。

这种基因非常复杂，分析起来
，主要是三个方面：

第一，管理的问题 。任何一个成熟的企业 ，在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式 方法 
，是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系 ，一定是围绕主营业务确定的
，无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制，也一定是量身定做的 ，必然不适合新的业务管理
，尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务
。

一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始 ，你就是一个“异类”
，处处不合适，处处需要特批 ，几乎是与整个系统在对抗，所有的时机就被耽误了 。不用妖魔化
，没有人，没有哪个部门与你作对 ，这是一个系统
，不适合新业务的系统
。

管理上还有一个重要问题，就是所有成功的企业 ，在经历了创业期、发展期后
，很快就需要进入一个防范出现大问题 、大错误，以稳定发展为主的管理模式 ，是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业
，其实在管理上，都难以说有活力 ，管理几千人
，几万甚至几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理 ，否则一定会大乱 。因此，在成熟企业里
，大家讲的是风险控制，是流程规范 ，是人人防控
。而对于任何一个新业务
、新产品与新服务
，在一开始，是不能讲严格与规范管理的 ，恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应
，不断犯错，是人治 ，不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业 。

表面上
，所有大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率 ，但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的
，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距
。

第二，人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人 。我们经常说 ，投资的核心是在投人，一个即便是错误的计划
，只要人优秀，最后一定会找到正确的方向
。但在一个很成熟的企业里 ，经过多年的发展
，物以类聚，人以群分 ，已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干
，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专业团队 ，最后也会很快因为管理方式、理念等不同
，水土不服而夭折，更不要说扩大发展的问题。

第三 ，文化的问题 。

文化是一只看不见的手
，在企业的发展过程中，围绕创始人与核心骨干 ，逐渐渗透在企业的各个方面，大到管理的模式与理念
，小到用人的类型 、员工活动，无处不在。在这种企业里 ，一句无意或者有意的风险提示
，往往胜过一颗勇敢的心
。因为人的类型不同，文化理念上 ，更是会处处碰壁
，无法融入。

文化是一个弥漫在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应 ，但日复一日
，怨气日盛，最后让新业务与新人类无法生存 ，自动放弃离开 。

企业的基因表现还有很多
，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死所有的新产品
、新服务、新业务
。

因此 ，对于所有成熟成功的企业来说，一定要清醒
，你虽然有钱 、有人、有 渠道
、有资源，但很多新兴的产业不是你的机会 ，不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题
，而是你的基因决定你没有能力“作为 ”的问题 。

企业与人一样，核心的发展思路是扬长 ，走你擅长的路
。在业务的发展上
，一定是顺势而为，顺着你核心业务的紧密链条发展 ，而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信
，而不是微博、电商等;新浪做博客 、微博，而不是做游戏
、电商等 。

那么 ，企业如何抓住新兴产业与机会
，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，我们不要期望自己赤膊上阵厮杀 ，更实际和可能的方式，是以资本的手段参与如收购、参股等
，参与但不控制，至少不参与任何实际的经营决策和运营 ，如Yahoo投资淘宝等
。虽然Yahoo的衰败不可阻挡
，但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的 、聪明的改变基因，获取发展的办法 。

　金融市场一般是不可预测的
。所以人们要准备不同的可能结果 ，做好市场案例的收集
，然后进行分析。那么下面是我整理的 市场营销 的 故事 案例，就随我一起去看看吧 ，希望能够有所帮助 。

?

市场营销的故事案例一

　老狼和他的摇滚朋友们：人脉有温度才够味儿

　在近期落幕的《我是歌手4?歌王之战》中
，老狼的情怀?礼物?，让久违的摇滚老炮儿们重聚舞台 ，本身就超越了舞台
，他们唤醒了一代人的青春记忆。老狼的人脉一下子打开人性的天窗，让人们拨云见日 ，直接感受到?生活不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野?
。

　一个好汉三个帮
，一个篱笆三个桩。人脉是一个人手中的资源和资本，在商业竞争中 ，和谐顺畅的人脉会为你的事业一路助跑 。若照二八法则来分析
，一个人成功的因素，20%来自知识 ，80%则来自人脉
。优质的人脉组合也许并不能带来立竿见影的赞誉
，并不能赢得令人羡慕的财富，但它所蕴含的情怀往往会加速自身品牌体系的重新整合 ，让自己在跨界营销中优化延伸。

　就像4月8日落幕的《我是歌手4?歌王之战》中
，老狼的情怀?礼物?，让久违的摇滚老炮儿们重聚舞台 ，本身就超越了舞台 。尽管汪峰
、栾树、丁武 、高旗
、李延亮、周晓鸥 、马上又
、陈劲们一开口让人颇感岁月唏嘘
，但他们已经唤醒了一代人的青春记忆，而这已足够
。只因老狼的人脉一下子打开人性的天窗 ，让人们拨云见日，豁然开朗
，直接感受到?生活不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野?。

　成长的节拍

　人脉的力量是给品牌带来享受 ，产生增值的一种无形资产
，对于个人来说同样如此 。可如果你自身不够优秀，人脉是不值钱的 ，它不是追求来的
，而是吸引来的
。如果你能花一点时间夯实自己的品牌底蕴，用心维持你的品牌 ，那么在一个行业发展下去
，只要把它亮出来，一切都会水到渠成。

　一个优秀的音乐人首先是一个有着独特生命感悟的人 ，正是这种内在的独特性才使他有可能在艺术上超凡脱俗 。同时
，他的独特的自我在某种程度上必须是大众的代言人，他的灵魂的叹息与呐喊必须引起人内心强烈而广泛的共振 ，如此，这种音乐才能成为真正意义上的被认同音乐
。

　80年代末90年代初
，除了国外的一些重金属摇滚乐，和国内慢慢传唱开的流行乐 ，另一支完全不同于二者的音乐风格在大学校园里轻轻吹过
，清新的曲风，青春的字眼 ，飘来飘去
，看似和摇滚风格迥异的曲风，其实它们内在有着必然联系 ，大时代让它们彼此欣赏彼此借鉴
，倘若仔细斟酌便可发现，摇滚里不时有宁静 ，民谣里不时有激情。窦唯、张楚 、何勇、许巍等就是这样的佼佼者 。以至于高晓松也说：?在那个年代
，校园民谣只是平时 唱歌 后，最后拿出来给大家献丑的?骚柔歌曲?。?

　所以 ，从答应登台《我是歌手》开始，老狼就不再属于民谣
。回顾老狼参赛的整个?历程?
，不难看出他不仅民谣，他还想玩摇滚回到初心。只因它属于所有内地音乐最美好的期待 ，它能呼唤理想走出心理困境
，让人动容 。在宋柯
、高晓松的撺掇下，以朴树的《旅途》华丽登场 ，更像多年后老朋友的不期而遇
，一种淡淡的情怀和时间的况味
。这之后，老狼与高晓松合作的《冬季校园》 ，追忆那个白衣飘飘的年代。老狼的歌声是诉说式的温情
，也许不够刺激，可再次复活的?校园民谣?却让《我是歌手》的音乐编年体更加完整了 。

　?老狼?这个品牌的青春是一群人的青春 ，他弹唱的音符是一个时代的印记
。那个时代有的是听众
，缺少的是作品。那个时代没什么技术，有的是精神 。

　那时 ，丁武、张炬执着自信的摇滚风采让人折服，他们的?唐朝?可能是中国最杰出的摇滚乐队
，他们1992年录制的第一张专辑《唐朝》，在亚洲便卖了200万张 ，为初试啼声的中国摇滚乐带来了响亮的希望;黑豹乐队是内地在世界上专辑销量最多的乐队
，也是华人在世界上专辑销量最多的摇滚乐队;汪峰与鲍家街43号更是异军突起，?学院派?严格的自我要求和踏实认真的治学态度 ，使乐队得以在尽量排除外界干扰的情况下安静从容地潜心磨炼
，达到终极意义上的自我完善;高旗 、韩鸿宾
、赵牧阳组成的超载乐队是中国第一支激流金属风格的乐队?

　在成长的路上寻找节拍，是这帮摇滚老炮儿立足世界的真理 ，无论什么学说或理论
，他们总能以其独立的思想把?节拍?融进自己的人生哲学中
。无疑，这对?主流音乐圈?来说这么一种晦涩的音乐 ，不伦不类?无论是摇滚人独立的制作方式
，还是其独立思潮，这些并不是那么通俗易懂。而这些摇滚音乐制作人 ，往往像所有精彩的哲学家一样，沉湎于自己高深或病态的思想中而不能自拔
，而这又造成了新一轮的音乐迷惑 。

　其实，稍有市场意识就会明白 ，摇滚老炮儿们的这种情感性是可以让品牌通过音乐的情拨动顾客善感的心
，使之产生共鸣，愉快完成营销目标的
。

　营销大师菲利普?科特勒曾说 ，市场定位是整个市场营销的灵魂。的确
，成功的品牌都有一个特征，就是以始终如一的形式将品牌的功能与消费者的心理需要连接起来 ，并能将品牌定位的信息准确传达给消费者 。而音乐是情感的艺术
，任何一首歌曲或乐曲都是艺术家情感的产物，它通过音乐特有的方式来表现 ，或活泼或婉转或庄严或凄凉的情感
，使人们从中受到美的熏陶和情操的冶炼。?乐由情起?，摇滚创造了与消费者情感上的交流
。这是说摇滚由情感而引起 ，也正是这种?情?牵动着无数颗心，使之受到美的感染。摇滚圈里最重要的人脉也是这种感染力
，这种情谊不是酒肉穿肠过的无聊颓废，而是寻找节拍定位的过程 。因此兄弟间不断涌现民谣、说唱 、实验
、噪音、金属 、朋克
、爵士、电子所有分类基本与国际接轨 ，更重要的是
，几乎每一种风格里都有出类拔萃的角色，他们的存在使得各个风格都有继续发展的希望
。

　新生的鼓点

　一个品牌最有价值的魅力 ，在于它以及它的人脉能为社会创造财富与价值
，因此当财富与价值增益的方式变革时，这个品牌必须通过变革来输出相应的需求 ，否则被时间抛弃将无情地进入倒计时。从营销角度来看
，老狼是一个理想时代的品牌，他的情怀很难被改变 ，但很难改变不是说不能去改变 。

　?有情怀?的歌者转型的第一步不在于工具的变化和平台的变化
，而在于现有产品思维 、品牌定位的变化，要努力将焦点注重在具有互联网影响力的特定标签化人群层面
。

　互联网时代 ，品牌营销其实没有消费者存在，因为每个人购买产品的目的不是让企业赚钱
，而是为了实现自己需要的价值。互联网时代的品牌就是能够帮助顾客进行轻松决策的重要参考 。当一个品牌帮助顾客选择了自己，而又能够真正地满足顾客的需求时 ，在体验和分享中
，顾客会把自己对产品
、对服务、对购买和使用过程中的感觉，通过手机快速地分享给这个世界
。当顾客通过购买产品以及相关的服务得到满足后 ，品牌自然会建立起来。

　比如
，?歌王之战?在没有正式开场前，老狼和他的摇滚老炮儿们就已被渲染得令人热血沸腾 ，尽管理想丰满
，现实骨感，但人们不再被动地全盘接收媒介信息 ，人们情愿兴趣互动
，通过圈子效应，达成口碑传播 。PC端 、移动端就是人们之间沟通讨论的平台 ，两端对品牌的讨论和评价，俨然就是人们对?老狼?品牌的购买指南
。

　事实上
，参加节目录制，老炮儿们联袂本身就在改变 ，要知道老狼这种标签化的歌者以前是很排斥这种真人秀节目的
，他一直觉得这种节目有PS的痕迹，不真实 ，但他还是变了
，这不是妥协，是新生。他心里清楚 ，对人的关注是互联网时代创造的进步
，可能以前的音乐市场他看到的产品往往是千篇一律，强调纪律、统一和标准化 ，但面对个性化需求的市场
，固有的产品模式确实难以满足人群的需要 。而通过互联网应用的多重工具实现交易闭环，品牌效应所产生的口碑效果 ，恰恰是老狼人脉竞争力的重要表现。这样的焦点效果，不仅没有丢弃整体效果
，反而得到了更大的市场发展空间
。

　总之，一个品牌在转型过程中 ，模式的变革堪称最大的痛点
，僵化固有套路的必须放下高高在上的权威角色，去成为产品与营销的服务者
、支持者。同时将决策流程、市场策略 、产品定位和品牌营销重新整合后 ，合力打破传统人脉中已经形成的阶层意识
，真正实现市场为导向
、用户体验为价值的互联品牌性格 。这对很多还在?沉睡?的摇滚老炮儿而言，堪称再生之旅
。

　不得不承认 ，摇滚在中国已是一种特殊的 文化 符号
，特殊就在于它自身的肿胀和虚胖，它总是以一副高大、冷艳 、愤怒但也慈悲的姿态现世。这种被哄抬而出的音乐形式远远超出它本身的内容和内涵 。不过 ，无论音乐形式怎么玩跨界
，它的人脉目的都是希望最大化覆盖合作方受众
。一句话，品牌营销人脉很重要 ，而有温度的人脉更重要。

市场营销的故事案例二

　?富足?时代的速度与激情

　不只中国，全球商业都在面临两个巨大的变化
，一个是不确定性增加，另一个是产品的富足性 。毫无疑问 ，各种产能都过剩了
。2015年我们能够感受得到的宏观变化是：中国经济放缓了
，而其中最为直观的现象便是过剩的产能，身边各种消费品随之出现 ，各种产出都供给过剩。

　当市场在扩大
、竞争在增加、整体供大于求时
，公司应该怎么办?

　2015年，我们一直跟踪观察的老牌新企业?水塔 ，靠着速度与激情
，抵挡了不断变化的市场环境冲击，即便在这个产品富足的领域 ，也成为无可争议的创新者 。

　不完全盘点
，水塔在上一个年度完成了这个行业多年未做的很多事情：

　● 重新调整供应链布局

　● 确定品牌主导的方向

　● 渠道 结构与合作的重新设定

　● 营销团队新激励法则

　● 找到获取数据并真正靠近消费者的方式

　● 新产品设计 、测试与推出

　● 新品类正式入市竞争

　?

　对于长期依赖自然市场的调味品行业来说，这绝对是超常规的改变速度
。而这种新速度 ，为水塔带来了全新的开局。

　2015年底，水塔有80个新兴的设计单品上市
，通过6大区域30个大大小小的独立销售团队，布局全国;5大细分品类直接插入当地市场 ，与区域产品 竞争;消费数据反馈复杂多元
，成为建立消费连接的最有效渠道?最重要的，水塔的MES(制造执行系统)与ERP(管理信息系统)开始实现惯性连通 ，各个系统不再是一个个信息孤岛
，这个品牌系统的效率在大大提升 。

　这正是水塔营销总经理边江所期望的，?水塔是快速发展的企业 ，拼的就是效率?。当然
，效率是需要有基础的
。

　站稳脚跟，再加速

　2015年初一次销售沟通会 ，让销售团队意识到问题的根源。尽管一直以来
，水塔人以生产?好产品?引以为傲，但是当随意给销售经理们一个问题?你们做的醋会送给亲朋好友吗?却得到了既肯定又否定性的答案 。

　?我送还得解释?这是好醋 ，但包装不行?
。?

　这个答案很纠结，但它至少意味着?我认同自己产品的品质
，只是缺乏?颜值?时代的竞争利器。缺少了这项?颜值?标准，价格就会弱下来 。市场一线调查表明 ，消费者认为价格和价值是对等的
，这导致水塔的利润跟刀片儿一样薄，企业担心已购买消费者体验不好 ，所以绝对不会在产品上惜力
，但超实惠的价格又给公司带来了成本负担
。

　水塔还缺乏稳得住市场的核心竞争能力!溢价感
、认同感、忠诚度，都有待于进一步提升 ，而这是品牌的动力。水塔就从提升?颜值? 、改变包装设计开始 。这场问题讨论历时3天
，而确认这个结论，只用了短短的几十分钟
。从开始确认到新产品成形
、初装、上市 ，90天。

　这90天当中
，生产线进行了大幅度调整，适配 、组装;形象代言人选择了蒋雯丽 ，海报、 广告 ;与零售终端进行了数次谈判，货架
、促销;与基础消费者反复沟通
，反对、接受 。

　对于新兴的互联网企业来说，这可能算不得快速 ，90天也许已经有了几轮产品的生死反复
，但对于一家销售基础几个亿 、原产品依然在生产线上跑着的企业来说，这 ，就是个极致
。

　水塔人称之为?准备枪炮阶段?。?因为把枪炮准备好以后
，才能大规模纳入人才 。假如产品设计与品牌方面缺乏竞争力，即便找一个强势的人来 ，也很难成功
，因为他有好功夫却没有好武器。?

　学会控制开关

　事实上，每家企业都想控制主开关 ，无论市场内的还是市场外的
。因为失去这项权力之后
，公司可能会面临无数不确定性。

　水塔选择控制的主开关是：团队 。2015年水塔团队进行了高效而大规模的调整，整体市场管理费用大大降低
。

　与其说是调整 ，不如说是瘦身。水塔企业内的大部分部门都做了横向调整，进行合并以提高效率 。而且不只销售团队
，包括物流
、供应链相关部门，都纷纷进入合并程序 ，因为有些部门未能互相协助
，反而互相抵触
。这种流程上的抵触，曾经耗费企业相当多的内部资源。打通任督二脉 ，对团队协作至关重要 。

　一个简单的例子
，以前订单部门接完单，与物流、销售管理是脱节的 ，很可能一个订单会在那里停留很久
。新的管理规则下
，合并了订单和销售管理部两个部门，现在拿到订单 ，审的人可以马上批。就是这种简单的一次次小变革
，把从前互相制约的部门关系理顺，然后用第三方财务做监督审查 。

　省外的销售市场 ，则实行统一的费用考核，比如新开一个区域
，年度固定的费用，如果物流费上涨 ，就得通过从房租 、水电中节约来补
，包括办公地点选择
、人员招聘，都由区域人员自行平衡
。一方面放权 ，一方面严控
，节省成本，鼓励创新。

　作为企业中的大开关 ，团队的流程协作、创新能力对效率提升至关重要
，这也是工业4.0时期，除了智能化以外 ，最重要的落地部分 。

　在富足中找到稀缺

　彼得?戴曼迪斯和史蒂芬?科特勒在畅销书《富足》中提到
，人工智能 、机器人
、无限计算能力、宽带网络 、数字制造
、纳米材料、合成生物等指数型增长的科学技术，已能够满足地球上所有人的基本需求 ，而且很快就能更进一步?富足时代已经触手可及。

　好企业的未来在于，能够在富足时代找得到稀缺
。

　有数据表明
，山西这个醋产品的消费大省，如果按人均30元的消费额计算 ，3000万人口
，也至少有10个亿的总销量。2015年，整体醋行业 、调味品行业的发展都遇到了困境 。几个曾经受关注的品牌 ，要么全面收缩市场
，要么慢慢进行内部?调养?
。

　而这，对于已经基本完成升级换代的水塔来说 ，可能就是个短期的品牌稀缺机会。

　?如果能充分理解这个市场
，找到稀缺，无论竞争多激烈 ，都有机会 。?而事实上
，醋行业，的确不像其他行业比如奶粉那样高客单价 ，这个行业在终端的典型特征是导购少、自选率高，但利润并不比奶粉差
。通过品牌突出价值
，小幅提升客单价，增加自选率 ，将是适应未来市场的最好方式。

　水塔找到的另一个机会
，是细分市场 。

　一个高度依赖网络搜索的时代，有质量的细分市场 ，本身就机会无限
。新兴的互联网人群
，对于兴趣点，要么搜品牌 ，要么搜品类
，不再简单局限于区域划分，而是按照兴趣群体。饺子蘸什么醋好?拌海带用哪种醋?有没有清真醋?如何用醋美容?终端之外的商业世界 ，一定是通过电脑或者手机搜索来实现的 。

　好消息是
，醋的这些问题，和水塔的那些解读 ，你都能连接得到
。

　横向做大品牌，纵向做深细分。当新兴公司都在不断用高昂的代价换取用户
、却使自己陷入价格战而缺乏办法将新用户留下时
，水塔选择了一种相反的 商业模式  。他们比其他人更早看到了风险。

　2016年，有可能是一个更加漫长的冬季 ，你能否和水塔一样
，找到真正的赢利模式?

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